Nimax: новые горизонты

Интервью с Никитой Михеенковым, директором по развитию интерактивного агентства Nimax.
40

В последнее время в интерактивном агентстве Nimax стали происходить загадочные изменения, связанные с глобальным разворотом компании по целому ряду направлений. Чтобы узнать подробности и предпосылки происходящего, мы пообщались с Никитой Михеенковым, директором по развитию Nimax.

У вас за последний год произошло огромное количество изменений, за которыми очень сложно уследить. Расскажи, о них, пожалуйста, подробнее?

Мы стараемся постоянно что-то менять и улучшать в компании. За последний год мы реализовали один набор планов, а сейчас начинаем следующий. Недавно у нас вышла отдельная статья про изменения в Nimax — и многие почему-то решили, что мы меняемся, потому что-то идет не так. На самом деле нет, все (или почти все) идет по плану :)

Если отмотать год назад, с чего все началось?

Чуть больше года назад все было прекрасно, потом начался кризис, падение курса рубля — активность клиентов упала. И хотя в целом нам не сильно досталось, этот период и стал своего рода катализатором описанных в статье проблем и решений.

Как строится ваше планирование? Сейчас у вас несколько компаний — каждый руководитель планирует работу в собственном стиле?

У нас есть общие механизмы планирования, которые запускаются каждый год в декабре и январе. Есть целый набор планов по каждому направлению — у веб-отдела есть свой план, у брендинга и интернет-маркетинга, у бухгалтерии и аккаунт-отдела, отдельный план по PR. В этом году добавили планирование по новому для нас видео-направлению, HR-работе, собственному performance-маркетингу.

Каждый год мы улучшаем систему планирования. В прошлом году мы использовали единый шаблон-таблицу, в которой прописывали основные пласты работ по каждому отделу, цели отдела, желаемые показатели,  постоянные процессы и т.д. Все это привязывалось к календарю. В этом году мы делаем немного по-другому: представляем каждое направление как проект и планируем задачи на год вперед в нашей системе управления проектами. Это переводит стратегические работы в категорию ежедневных задач и спускает стратегию «с неба на землю».

Каждые две недели проводим планерки с руководителями отделов, чтобы обсудить, как мы движемся по плану. Планы есть не только у отделов: есть отдельный план по настройке performance-кампаний, есть планирование внутренних проектов, за все наши сайты, новые кейсы и переводы отвечает отдельный менеджер.

А насколько давно вы внедрили внутреннее продвижение и какие результаты заметны уже сейчас?

Когда-то в нашей компании активно использовалась контекстная реклама, но потом все это было заменено на PR. А сейчас мы видим постоянное колебание спроса, когда клиенты при любом очередном кризисном явлении затихают. И нам именно сейчас нужен инструмент, который позволит оперативно реагировать на это. Мы настраиваем многокомпонентные кампании по каждому направлению: по брендингу, рекламе, веб-разработке, которые состоят из контекстной, медийной, таргетированной рекламы и т.д. Сейчас эти кампании настраиваются и отлаживаются на малых бюджетах, всерьез мы из запускаем только тогда, когда происходит очередной спад. Это такой механизм регулирования и стабилизации клиентского потока.

=11

Какие задачи сейчас в фокусе агентства?

Сейчас самое главное для нас — привлечение иностранных клиентов и выходна мировой рынок. Мы перестраиваем и еще будем перестраивать пиар-систему компании, потому что все время появляются новые вызовы.

Кроме того, мы хотим реконструировать систему привлечения сотрудников. В последнее время конкуренция за специалистов становится все выше. И это тоже очень важная для нас задача.

Об этом пока мало кто знает, но у нас идет большой проект по объединению брендов. Мы наплодили несколько компаний, и это стало не очень удобным в работе.

Но именно вас все приводят в пример удачного разделения компании на узкоспециализированные мини-компании. Как вы вернулись к идее объединения?

Это связано с тем, что мы не можем вывести на внешний рынок три компании. Это слишком сложно. Помимо этого, на каждого руководителя направления в итоге обрушивается больше обязанностей — поскольку он управляет не одним отделом, а целой компанией.

Когда мы открыли видео-направление, стало понятно, что существующая система нам больше не подходит — ведь для запуска нужно было бы создавать еще один бренд, еще одну компанию, а мы хотим прийти к подвижной системе, к которой мы можем подключать отдельные блоки и отключать их, если они перестали работать.

В ближайшее время у нас будет выстроена другая система, которая будет начинаться для клиента с отдела аккаунтинга и отдела стратегического планирования. Затем будет следовать несколько инструментальных отделов. Веб-разработка, брендинг, реклама, видео – это то, что есть сейчас. И, возможно, добавятся еще несколько новых направлений. А прикрывать тыл всего этого будет отдел саппорта и развития, который будет сопровождать всех клиентов, которые вышли из фазы активной работы и которым нужно помогать развиваться. Система, которую мы строим, способна реагировать на меняющийся спрос, постоянно адаптироваться к тому, что происходит вокруг. Она намного ближе к классическим рекламным агентствам, как ни странно. Пришли к тому, с чего начали.

Когда произойдет это окончательное объединение, когда вы сможете сказать: «Окей, теперь мы все — это Nimax»?

Это проект на этот год. Постепенно все объединяется. Все наши многочисленные контентные площадки объединяются в одну. У нас их было четыре, сейчас их количество уменьшается, и все сводится в один справочник клиента. Портфолио тоже сводится в одну систему, где будут собраны кейсы всех направлений с удобными фильтрами.

В этом году мы построили единый аккаунт-отдел, который встречает часть клиентов и направляет их на разные услуги. Следующий этап — это построение единого стратегического отдела, к которому мы только ищем подходы. Пытаемся понять, кто у нас есть для этого, какие специалисты, кого нам  нужно найти и что с этим делать. Сейчас занимаемся созданием отдела поддержки и развития.

В стратегическом отделе будут специалисты, которые понимают, что клиенту нужно и подбирают ему некий инструментарий из того комплекса, который вы можете предложить?

Чуть сложнее — они первые контактируют с клиентом вместе с менеджером по продажам, выявляют его потребности, собирают информацию. Они же добывают недостающие данные, проводят аудиты, исследования. И далее предлагают какое-то решение. Это решение может быть набором разных услуг, собранных в коммерческом предложении или самостоятельным продуктом — стратегией: бизнес-стратегия, план развития продукта, рекламная стратегия, бренд-стратегия —  разные виды планов действий.

Вы не думали расширяться до каких-то продуктовых решений? То есть производить что-то такое, что клиенты могут покупать стабильно?

Это звучит намного проще, чем происходит в реальности. Нет, на данный момент нет такого плана. И единственное, что мы сейчас планируем сделать – это сегментировать наших клиентов, выделить несколько зон, в которых у нас больше всего проектов. Но не делать под них какие-то специализированные продукты, а собирать портфолио и целенаправленно развивать компетенции в определенных направлениях.

А какие это будут направления?

Мы традиционно много работаем  с IT-компанией, с финансовыми компаниями, чуть меньше с медицинскими компаниями, с компаниями, которые делают продукты: молочные продукты, колбасы и другое.


Планируете ли расширять штат под новые направления работы?

Мы не очень хотим увеличивать число людей в штате, потому что ситуация на рынке меняется буквально от месяца к месяцу от «Ой, как хорошо», до «Ой, как плохо». Одни агентства чувствуют себя прекрасно, другие закрываются, и в этих условиях нам сильно расти не хочется. На самом деле у нас уже сейчас 45 человек в штате, включая сисадмина и бухгалтерию.

У меня почему-то было ощущение, что за последний месяц появилось сразу несколько новых сотрудников.

Не так много, как кажется :) Мы очень активно сейчас наращиваем штат внешних сотрудников, практически по каждому направлению: дизайн, верстка, программирование, графический дизайн, реклама. С нами постоянно работают от 2-3 до 7-10 удаленных сотрудников по каждому направлению.

А насколько большой сейчас внештатный штат?

Мне кажется, сейчас человек 50. Кто-то из них работает постоянно, например, некоторые программисты. Кто-то периодически подключается по-проектно. Наш план состоит в том, чтобы не наращивать постоянный штат, но иметь возможность быстро расширять производство.

А как вы подбираете внештатных людей? Вы с ними встречаетесь или достаточно скайп-интервью?

У нас постоянно открыты вакансии внештатных специалистов. Если человек живет в Петербурге, то зовем в гости на собеседование. Если нет, то разговариваем по скайпу, тщательно изучаем то, что он делал до нас и, соответственно, начинаем работать. Если человек на первом проекте показывает себя хорошо, мы «вцепляемся» в него и начинаем работать постоянно. Если что-то идет не так, мы оперативно забираем проект обратно, доводим его сами, и навсегда прекращаем работу с безответственным внештатником. Таким образом, постоянно идет фильтрация людей.

Вы развиваете некую корпоративную культуру при работе с региональными офисами и внештатными сотрудниками?

Да, и это большая проблема. У нас есть офисы в Москве и Новосибирске. Корпоративную культуру довольно сложно транслировать в другие города. Но обычно получается, потому что взаимодействие довольно плотное.

От внештатных специалистов нам не требуется сильного вовлечения. Нам нужно от них, чтобы они выдавали качественный продукт. За это у нас отвечает не корпоративная культура, а база знаний, в которой собраны регламенты на все типовые рабочие ситуации. Я не могу сказать, что эта база в идеальном состоянии. Но у каждого отдела она есть и постоянно дорабатывается.

Когда вы планируете некое развитие на целый год, то обозначаете ли вы некий «потолок штата», до которого вы готовы дорасти? Или как вы это планируете?

Нет, такого нет. Сейчас у нас вообще нет плана по увеличению количества сотрудников. Раньше, это, наверное, было мое такое персональное отклонение, обязательно надо было помериться с кем-нибудь размером офиса  или количеством людей в штате. Это абсолютно не правильно. Потому что на самом деле, чем компания больше, тем более хрупкой она становится.  Соревноваться нужно гибкостью, количеством денег, выручкой на сотруднике, прибылью и так далее. Показателями, которые имеют отношение к реальному успеху.

Ты как-то раз говорил, что вы собираетесь нанять отдельного HR-специалиста?

Это моя мечта, да. Раньше HR-задачами занимался я сам и руководители отделов, но сейчас объем переписки и взаимодействия по вакансим настолько велик, что больше этой работой нельзя заниматься факультативно. Про работу с уже имеющимися сотрудниками я просто промолчу — это море дел. Из-за того, что в нашей компании не принято нанимать много административного персонала, эта вакансия всегда была на паузе. В ближайшее время, я думаю, мы начнем поиски.

Для  выхода на зарубежные рынки вы не планировали  взять в соратники какого-то человека, который уже находится за рубежом?

Мы ищем партнеров. Уже есть несколько человек, с которыми мы ведем переговоры в разных странах, которые могли бы нас представлять. Но не могу сказать, что сильно результативно. Есть такая проблема, что нам нужно самим работать с иностранными клиентами. Потому что, если мы нанимаем кого-то, кто умеет это делать и делает это совершенно прозрачно для нас, мы этот навык не получаем. И оказываемся немножко в глупом положении людей, которые начинают зависеть от определенного потока клиентов, абсолютно никак его не контролируя.

Какие страны находятся в фокусе внимания?

Есть несколько стран, с которых традиционно есть уже какие-то клиенты. Не могу сказать, что много, но они есть. Это Израиль, Германия, Финляндия.

То есть, вы будете в течение года экспериментировать с различными способами выхода на западный рынок и смотреть на результаты?

Это не эксперимент, это определенная программа. Сейчас мы переводим наши сайты. Некоторые достаточно было перевести буквально, по некоторым стало очевидно, что предложение не актуально за пределами нашей страны.

Еще есть российские компании, которые хотят оперировать во внешнем рынке, и они тоже нам интересны. Потому что позволяют набрать англоязычное портфолио. Есть некоторое количество иностранных  компаний, которое даже в сложных ситуациях считают, что 145 миллионов потребителей – это отличная причина для выхода на российский рынок. И это тоже наши клиенты. Мы пытаемся работать с разными аудиториями.

Впереди огромное количество пунктов, которое в этом плане нам нужно выполнить: куча работ по сайтам, огромное количество сборок проектов на английском, которые мы делали, но не опубликовали, заполнение профилей и публикация портфолио на различных площадках, договоренности с партнерами и поиск агентств, с которыми  мы хотели бы поработать. И мы просто движемся по плану — пока что медленно и вяло. Потому что каждый пункт вызывает ряд вопросов.

Похоже, вы закрыли свой магазин готовых брендов Trixid? С чем это связано?

К сожалению, проект не показал достаточного прогресса — у нас постоянно покупали комплекты, но это так и не вылилось в полноценное направление компании. Клиенты так и не поняли идею проекта и продолжали считать нас студией логотипов. Помимо этого, передача доменов происходила очень тяжело. Открылось множество доменных зон, которые снизили интерес к .ru и .com доменам. Под занавес стало слишком дорого держать .com домены. Мы решили, что нет смысла тратить время на проект, который не станет большим. Возможно, найдем  покупателя на проект, который будет настроен более оптимистично.

Поделитесь своим опытом — насколько высок эффект от контент-маркетинга и пиара в целом?

Все клиенты, которых мы получили, так или иначе, добыты через пиар. Но самый большой результат — мы понимаем, как это делать дальше. Мы наделали много ошибок, когда начинали и учились делать PR с нуля. И сейчас мы понимаем, что делали много лишних телодвижений. Сейчас мы планируем практически полный разворот в том, как делаем собственный PR компании.

У вас уже есть свое понимание, какие каналы точно работают, а какие — нет?

Да, есть понимание того, что работало, что стало слишком конкурентным и перестало работать. Нужно признать, что сейчас практически все компании научились применять классические пиар-инструменты: статьи, контент-маркетинг, конференции и т.д. Мы же хотим выйти из этой зоны высокой конкуренции и привлечь внимание клиентов другими способами.

=45

И наверное последний вопрос: чем вы заняты прямо сейчас, какая самая важная задача в ближайшие дни?

Сейчас мы активно ищем офис. Мы довольно давно находимся на станции метро «Кировский завод». Многим Марс кажется гораздо ближе — это серьезная проблема. Найти хороший офис — тоже большая проблема. С учетом того, что мой компаньон уже отказался от старого офиса — у нас все шансы встретить лето под открытым небом :) Избежать этого — наша главная проблема сейчас.

Материал подготовлен Мариной Романовой и Екатериной Ериной специально для блога SPECIA.

Рубрики
Интервью
SPECIA

Содружество петербургских цифровых компаний SPECIA объединяет более 180 компаний, расположенных в Санкт-Петербурге: digital-агентства, веб-студии, онлайн-сервисы и продукты, коммуникационные и брендинговые агентства.
Оставьте первый комментарий!

Ответить

*

*

Связанные посты